Tag: Duurzaam HR

Leiders: verander je woorden – vermeerder je impact!

De titel is een wel heel vrije vertaling van de kernboodschap van het beroemde Youtube filmpje ‘The power of words; change your words, change your world’. De link staat trouwens onderaan deze blog. Vrije vertaling of niet; je woordkeuze – of dat nu verbaal of op schrift gesteld is – maakt een wereld van verschil. Zie het volgende opmerkelijke voorbeeld. Toen de belastingdienst in de UK gedragswetenschappers hun gedragseconomische en sociaal psychologisch kennis liet toepassen op een brief, die gestuurd werd aan mensen met een betalingsachterstand, werden opmerkelijke resultaten geboekt.

Stimuleren, prikkelen of extrinsiek motiveren voor meer engagement; waar kies je voor?

Mijn laatste leidinggevende beweerde dat het onmogelijk is om medewerkers te motiveren. Volgens hem is het alleen mogelijk om ze te stimuleren en prikkelen. ‘Motivatie komt altijd van binnenuit; is intrinsiek’, zo beweerde hij. Satisfiers als het geven van bonussen, het verstrekken van een gratis lunch, kunnen sporten in een daarvoor ingerichte ruimte, het prettig inrichten van de kantoorruimtes, enzovoort kunnen ervoor zorgdragen dat medewerkers zich prettiger voelen. Dit soort inspanningen door de werkgever worden door (groepen) medewerkers zeker gewaardeerd. Echter, het zijn niet de steunpilaren waarop binden en boeien en een groei van engagement op rusten.

Hoe stimuleer je de intrinsieke motivatie dan wel?

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Mobiliteit is een kans zeggen ze, maar …geldt dat voor iedereen?

Thema’s als duurzame inzetbaarheid, mobiliteit en strategische personeelsplanning staan hoog op de agenda. Op verschillende manieren proberen HR en management medewerkers te verleiden om werk te maken van hun eigen inzetbaarheid. Hiervoor regelen ze verschillende sociale vangnetten als scholings- of mobiliteitsbudgetten, loopbaantesten etc. Prima interventies om medewerkers breed inzetbaar te maken voor de (interne)arbeidsmarkt. Maar levert dit het gewenste effect op? Neemt de mobiliteit onder alle groepen medewerkers toe? Of blijft dit beperkt tot een klein en uniek groepje medewerkers dat toch al actief bezig is met de eigen loopbaan? Heel wat relaties uit verschillende branches blijken dit zo te ervaren. Vaak is het net de groep waarvan ‘we’ graag willen dat ze mobieler wordt, die slechts beperkt gebruik maakt van de aangeboden faciliteiten.

Vacatures

Junior Sales Manager Nijmegen (Nijmegen)

Als Junior Sales Manager ben jij altijd bereid tot het uiterste te gaan. Met een sterke ervaring van minimaal 6 maanden in de sales weet jij jouw getalenteerde verkopers te motiveren en te trainen om Bekijk alle vacatures

Advertorial

Leiderschap op sneakers

Het event voor startende leiders over de zin en onzin van leiderschapstheorieën. Word de leider van de toekomst. Lees verder

Meer openheid creëren; leidinggevenden laat weten dat je medewerkers nodig hebt!

“Kijk eens, Leo, hier heb je een dode tor. Lag onder de machine. Hierbij is ‘het beest’ gedood – toch?” Een medewerker laat het dode insectje in de handen van zijn teamleider glijden. De teamleider kan ook niet anders dan erom lachen. Echter, actie ‘Kill the beast’ is door het managementteam ingezet om de moraal rond het schoonmaken van machines en het opruimen van gereedschap op een hoger peil te tillen. De medewerkers nemen de actie voor geen meter serieus, omdat zij zich niet serieus bejegend voelen door het managementteam. Als externe hoor je nog eens wat. Onder andere van de productieleiders die mail vanuit het MT forwarden naar de werkvloer met de teksten als: ‘Lees dit even. Je weet zelf wel of jij je persoonlijk aangesproken moet voelen of niet!’

Praten over fouten maken: een taboe of een gespreksonderwerp van onschatbare waarde?

De vraag is of fouten maken mag. Her en der wordt stoer geroepen dat fouten welkom zijn, mits je het niet te bont maakt. Ik vraag me echter af of het wel zo’n gemeengoed is dat je fouten mag maken om er vervolgens direct lessen uit te trekken. Als ik met mensen spreek binnen organisaties vertellen ze me juist dat je geen fouten mag maken. Je wordt erop aangekeken en op afgerekend en dat gaat verder dan het kruisje achter je naam. Het bijzondere is dan, dat als ik vraag wanneer er echt iets afgerekend is, ze me meestal het antwoord schuldig blijven. Kennelijk ontbreekt er een basisvertrouwen in de organisatie waar ze werken. Wat is er dan echt aan de hand? Wordt er dan alleen maar geschreven dat fouten maken mag? Wordt het vooral met de mond beleden binnen organisaties? Is het eigenlijk wel een gespreksonderwerp of is het een groot taboe?

Zelfassessment voor leiders: check jezelf op drie belangrijke punten!

In het werken met leiders en managers valt me steeds weer op dat ze te ‘extern gericht’ zijn. Ze staan nauwelijks stil bij interventies die ze plegen en de effecten die ze daarmee genereren. Wanneer ze tijdens een coachsessie of een training de vraag voorgelegd krijgen wie een voorbeeld voor ze is geweest of waar hun eigen leider aan moet voldoen, dan ontstaat er een k(l)eurige meetlat. Als ik vervolgens vraag hoe vaak zij zichzelf langs die meetlat leggen, valt er een pijnlijke stilte. Eerder zette ik al een aantal adviezen op een rij voor zelfreflectie (http://acc.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/leiderschap-ik-zeg-doen) en het belang van het dagelijks nemen van ‘sabbatical minutes’ (http://acc.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-individu/leiderschap-en-de-dagelijkse-sabbatical-minutes). Tijdens deze reflectiemomenten kunnen leidinggevenden het volgende voor zichzelf nagaan:

Jongste generaties verwachten van hun leiders vooral: transparantie, vertrouwen en loslaten!

Laatst liep ik tegen een bijzondere case aan. Aan het begin en einde van een management development traject vulden coachée, de leidinggevende en drie medewerkers een vragenlijst in. De coachée was bij de start van het traject ferm aan de slag gegaan met het meer betrekken van zijn medewerkers en team. Hij delegeerde veel meer, omdat het zijn streven was om wanneer hij met vakantie ging niet weer de resultaten in elkaar wilde zien klappen. De energie en het enthousiasme van zijn teamleden nam enorm toe. Daarom was hij des te meer verrast dat zijn medewerkers hem op een aantal punten lager scoorden, dan bij de eerste meting. “Wat doe ik toch verkeerd; ik begrijp er geen snars van?”

Leiderschap en het brengen van impopulaire boodschappen

Je zult in deze tijd leidinggevende zijn bij bijvoorbeeld de ING en je team op de hoogte moeten stellen dat je van een aantal payrollers (in de pers steevast uitzendkrachten genoemd, terwijl ze dat niet zijn) afscheid gaat nemen. Veelal gaat het om mensen die vijf tot tien jaar via ‘een constructie’ werken voor de organisatie. In verband met reorganisatie en nieuwe wetgeving voor flexwerkers wordt de voorkeur gegeven aan werknemers die een vast dienstverband hebben. Dat ze minder lang werken voor de club is geen argument. Hoe ga je bepaalde beslissingen verkopen aan je team als jij er zelf ambivalente gevoelens bij hebt?

De tragiek van aangeleerde hulpeloosheid; medewerkers zouden niet kunnen meepraten!

Jaarlijks neem ik de tijd om met een aantal relaties van mij bij te praten. Dit keer had ik gekozen voor het thema: “fuseren door co-creëren”. Ik ben nl. bij heel wat fusies betrokken geweest, van het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden, het organisatie-ontwerp tot de plaatsing van medewerkers. Wat mij opvalt is dat veel net gefuseerde organisaties al na 2 of 3 jaar weer een reorganisatie aankondigen. Oorzaak? Het blijkt lastig te zijn de interne bedrijfsvoering op orde te krijgen.

De belevenis- en service-cultuur; waarom doen deze organisaties het zo goed?

We leven in een beleveniseconomie waar organisaties die in staat zijn, het maakt niet uit wat de dienst inhoud, om belevenissen te bouwen het in deze tijd behoorlijk goed doen. De cultuur van een organisatie heeft meestal een krachtige invloed op de resultaten; het is de lijm die een organisatie bindt. Het is juist dit welhaast ongrijpbare deel van een organisatie dat bijna onmogelijk te kopiëren valt door de concurrentie. Het is dus de bron waarmee organisaties zich positief kunnen onderscheiden.

  • Kijk in Nederland eens hoe Rituals zich onderscheid. Franchiseorganisatie of niet, elke medewerker is erop gebrand om de klant de producten te laten ervaren. De winkel daarop prachtig inrichten, is onvoldoende.