Rubriek: Duurzame inzetbaarheid

Train nieuwe leidinggevenden ‘As Soon As Possible’!

Komt de volgende zin je bekend voor? “Je zit net in deze functie en het is echt nog te vroeg voor een management development traject; daar ga je volgend jaar aan deelnemen!” Daar sta je dan met je goede gedrag, enigszins in de steek gelaten. Een twintiger die voor het eerst een club mensen aanstuurt en dat vanuit een idee van ‘zo zal het wel moeten’, dat meestal nergens aan is getoetst, wordt ingevuld.

Ik hoor ogenblikkelijk, vanuit herinnering, geluiden en flarden tekst opdoemen in mijn hoofd. Ken jij ze ook? De mensen die beweren dat je pas leiding mag gaan geven als je de 28 jaar gepasseerd bent. Dan pas zou je voldoende levenservaring hebben

Schaf ‘rituelen’ als het ‘lekkerbekje’ op zaterdag bij overwerk niet af; de kosten zijn hoger dan de opbrengsten!

Voornamelijk daar waar shareholder value hoogtij viert, er in budgetten gesneden wordt en leidinggevenden moeten bezuinigen, worden dit soort beslissingen genomen. En dat terwijl het lekkerbekje relatief geen drol kost. Maar, ga maar eens vragen wie er wil overwerken als het lekkerbekje, het broodje gehaktbal of het halve haantje is afgeschaft. Nagenoeg niemand wil dan nog op zaterdag komen opdraven, omdat het ritueel verdwenen is. Het ritueel van samen de schouders eronder zetten om het werk weg te werken om daarna als broeders te genieten van de eenvoudige blijk van waardering. Met zo’n maatregel neem je medewerkers twee zaken af

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

De boodschap die de onbereikbare manager geeft, ….

….. is dat andere zaken belangrijker zijn en dus niet mijn vraag of de kwestie die een collega graag aan wil snijden. Ze rennen – blijkbaar – van afspraak naar afspraak en zijn soms pas na drie dagen bereikbaar en dan wel tussen elf en half twaalf. Of er kan na vier uur even vanuit de auto gebeld worden: ‘Dan zit ik lekker rustig!’

Bij navraag over hun toch ietwat slechte bereikbaarheid blijkt dat ze ‘invloed willen uitoefenen en er zeker van willen zijn dat ze geen belangrijke bijeenkomst missen!’ Wat mij altijd opvalt, is de snelheid waarmee ze praten; alsof ze aan het hardlopen zijn.

Vacatures

Junior Sales Manager Nijmegen (Nijmegen)

Als Junior Sales Manager ben jij altijd bereid tot het uiterste te gaan. Met een sterke ervaring van minimaal 6 maanden in de sales weet jij jouw getalenteerde verkopers te motiveren en te trainen om Bekijk alle vacatures

Advertorial

Leiderschap op sneakers

Het event voor startende leiders over de zin en onzin van leiderschapstheorieën. Word de leider van de toekomst. Lees verder

‘Als we niets doen, dan krijg je een piramide met een waterhoofd!’

Bij de buurtsuper kom ik hem tegen. ‘Lang niet gezien, hoe is het?’ We kennen elkaar van een bestuur waar we samen in zaten en hij de financiële scepter zwaaide. ‘ Engelse onderkoelde humor typeert hem. Een gedreven werker. Om overige klanten niet te storen schuiven we naar de specerijenhoek. Hij werkt al heel lang in een grote organisatie. ‘Wat me nu toch is overkomen; gekker moet het niet worden’, begint hij zijn verhaal. ‘Bij een bijeenkomst voor het personeel lieten ze een grafiek zien met leeftijdsopbouw. Wat je dan ziet is een piramide met veel personeel boven de 50 jaar.

Leiders die voorbeeldgedrag blijven geven, tegen de stroom in, zijn helden!

Hij moet wel uit het goede hout gesneden zijn, wil hij in deze tijd waarin aan elkaar tegengestelde bewegingen zich voordoen, koers blijft houden als leidinggevende. Een voorbeeld daarvan is dat door de voortschrijdende automatisering banen verloren gaan en tegelijkertijd moeten minder medewerkers steeds klantvriendelijker werken. We leven in een beleveniseconomie waarin klanten een ‘goed gevoel’ bij organisaties willen hebben, terwijl diezelfde klant steeds meer via het Internet regelt. Houd dan als leider de moraal maar eens hoog.

Stimuleren, prikkelen of extrinsiek motiveren voor meer engagement; waar kies je voor?

Mijn laatste leidinggevende beweerde dat het onmogelijk is om medewerkers te motiveren. Volgens hem is het alleen mogelijk om ze te stimuleren en prikkelen. ‘Motivatie komt altijd van binnenuit; is intrinsiek’, zo beweerde hij. Satisfiers als het geven van bonussen, het verstrekken van een gratis lunch, kunnen sporten in een daarvoor ingerichte ruimte, het prettig inrichten van de kantoorruimtes, enzovoort kunnen ervoor zorgdragen dat medewerkers zich prettiger voelen. Dit soort inspanningen door de werkgever worden door (groepen) medewerkers zeker gewaardeerd. Echter, het zijn niet de steunpilaren waarop binden en boeien en een groei van engagement op rusten.

Hoe stimuleer je de intrinsieke motivatie dan wel?

Basisingrediënten voor succesvolle zelfsturende teams

Het functioneren van zelfsturende teams is blijft een bron van zorg. De afgelopen, bak ‘m beet, twee tot vier jaar zijn bij diverse organisaties managementlagen weggesneden en heeft zelfsturing zijn intrede gedaan. Er zijn organisaties die ervoor kiezen om het proces naar zelfsturing zorgvuldig te begeleiden en er zijn organisaties die ervan uitgaan dat het allemaal wel los zal lopen. Die ervan uitgaan dat een cruciaal aantal medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en (team)zaken zich op een natuurlijke wijze (her)schikken. Daar waar aan een aantal basisvoorwaarden voldaan is, heeft een zelfsturend team veel meer kans op successen, dan bij een groep medewerkers die verschillend tegen een aantal zaken aankijken en zich dito gedragen. Het heeft in eerste instantie niet eens te maken met het halen van een gezamenlijk doel. Waarmee dan wel?

Hoe persoonlijkheidsanalyses meer kunnen opleveren bij het managen van performance

Persoonlijkheidsanalyses als MBTI, Insights, DiSC, Belbin Teamrolmanagement, The Birkman Methode, de Core Values Index, WAVE en dergelijke worden veelvuldig ingezet om de ‘self-awareness’ op een hoger peil te brengen. Een hoger zelfbewustzijn of zelfbesef maakt dat je meer effect sorteert wanneer je tot actie overgaat. De analyses worden ingezet bij coach-, loopbaan en trainingstrajecten en hebben veelal tot doel om je type, profiel of voorkeursstijl zichtbaar te maken. Maar, zeg eens eerlijk, als je terugblikt, heeft het afnemen van zo’n analyse je effectiever gemaakt in je dagelijks functioneren? Maakte het jou tot een beter teamlid of een betere leider?

De laatste anderhalf jaar ben ik geschrokken van de wijze waarop er soms met dit soort persoonlijkheidsanalyses bij organisaties wordt omgegaan.

Teambranding gaat voorbij teamontwikkeling en teambuilding

Een jaar geleden werd mij in verband met een opdracht gevraagd om mijn visie rond ‘teambranding’ aan het papier toe te vertrouwen. Het resultaat deel ik graag met jullie in een, voor deze blog, enigszins aangepaste versie.

De drie belangrijkste elementen van teambranding

Eén van de belangrijkste kenmerken van een sterk team is een gezamenlijk gedragen, geleefd en gevoeld ‘teambrand’. Een teambrand is een essentiële inspiratie- en motivatiebron dat niet aan een team gegeven kan worden door de organisatie of leidinggevenden. Een teambrand wordt van binnenuit opgebouwd. Elk afzonderlijk teamlid gedraagt zich als eigenaar van de merkwaarden en onderhoudt deze.

Zelfsturing en duurzame inzetbaarheid: hoe geef je dit slim vorm binnen organisaties?

Ja – maar, lieve dames – we hebben nog nooit in ons leven na hoeven denken over onze talenten en vaardigheden. En dat is moeilijk hoor als je dat nog nooit gedaan hebt. Aan het woord is Gerrit en hij is één van de twintig deelnemers aan een workshop. Hij is nu nog, net als zijn collega’s, werkzaam in een administratieve functie binnen een organisatie die gaat reorganiseren. Volgend jaar of uiterlijk dat jaar erop staat hun functie op de tocht. De bij de workshop aanwezigen zijn zonder uitzondering 45+ en al vele jaren werkzaam binnen dit bedrijf. ‘Ja, dat is moeilijk’, beamen wij: ‘zeker als het nieuw is en het kan een gevoel van onmacht geven als je geen idee hebt waar te beginnen!’ Vervolgens komt een gezamenlijke frustratie boven: ‘Iedereen roept maar dat we proactief moeten zijn, maar wat is dat dan?’