Leiders die voorbeeldgedrag blijven geven, tegen de stroom in, zijn helden!

Hij moet wel uit het goede hout gesneden zijn, wil hij in deze tijd waarin aan elkaar tegengestelde bewegingen zich voordoen, koers blijft houden als leidinggevende. Een voorbeeld daarvan is dat door de voortschrijdende automatisering banen verloren gaan en tegelijkertijd moeten minder medewerkers steeds klantvriendelijker werken. We leven in een beleveniseconomie waarin klanten een ‘goed gevoel’ bij organisaties willen hebben, terwijl diezelfde klant steeds meer via het Internet regelt. Houd dan als leider de moraal maar eens hoog.

Zo ook in de publieke sector. Door bezuinigingen doen ook daar minder mensen dezelfde hoeveelheid werk en vindt er tegelijkertijd een verschuiving plaats in de wijze waarop het werk moet gebeuren. Denk aan de gemeentelijke overheid waar ambtenaren in bepaalde functies hun steen moeten bijdragen om buurtparticipatie op gang te brengen, terwijl ze daar de competenties nog niet voor hebben.Leiders die met deze spagaat om weten te gaan, begrijpen dat ze een helikopterview nodig hebben om op gezette tijden afstand te nemen en overzicht te creëren. Ze overzien dat het nodig is om zelf te blijven leren, geven het voorbeeld hierin en dragen de boodschap actief uit dat er diverse vormen van ‘leren’ bestaan.

De leervormen zijn: het afleren van gedrag dat in de huidige tijd ongewenste effecten oplevert, op herhaling gaan en je er bewust van zijn dat je ook daardoor (her)nieuw(d)e inzichten opdoet en als laatste gaat het om het uitbreiden van je competentiepallet. Een organisatie waar geleerd wordt, heeft houvast om veranderingen in gezamenlijkheid vorm te geven. Dat vraagt van leiders om zelfvertrouwen, een lange adem, innerlijke vechtlust en de overtuiging dat het mogelijk is om samen de spirit te vinden waardoor opnieuw mooie resultaten geboekt worden. Een leider weet dat dit wat van hem vraagt en heeft daarom als credo: volhouden, discipline en geduld hebben. Oh ja, en hij weet ook dat het nodig is om de boodschap rond de verandering in de beginfase van het proces vaak herhaald moet worden, wil deze landen. Het duurt altijd een periode, voordat medewerkers beseffen dat het geen business as usual is, maar dat de organisatie vraagt om een aanpassing in het gedrag en de werkwijze.

Hoeveel stormen heeft de gemiddelde leider, die verantwoordelijk is voor het doorvoeren van veranderingen, doorstaan voordat hij weet en doorleeft heeft dat de weerstand die tegen de verandering ontstaat business as usual is. Het is onderdeel van een natuurlijk proces en ik kan me goed voorstellen dat het bij leidinggevenden een gevoel van ‘tegen de stroom inzwemmen’ oplevert. Hij zou zichzelf kunnen zien als een rots in de branding. Alle emoties beuken er tegenaan, totdat de storm gaat liggen. Hij is de rots die overeind blijft en die zowel tijdens als na de storm de weg blijft wijzen. Hij geeft sturing aan de uitdagingen op de route. Hij pleegt interventies om de verandering geaccepteerd te krijgen om deze daarna te implementeren. Het is een kritische succesfactor dat hij blijft geloven in zichzelf en de kracht van zijn medewerkers, zodat iedereen steeds klaar is om obstakels onverschrokken te overwinnen. De leider blijft zijn boodschap op positieve en enthousiaste wijze uitdragen, ondanks dat hij het op sommige dagen zelf niet zit zitten.

Emoties van zichzelf en anderen weet hij te parkeren. Hij is alleen de rots in de branding als zijn geest kalm is en blijft. Hij weerstaat zowel de super enthousiaste als doemscenario’s die geschetst worden door verschillende partijen. Hij adresseert ze en gaat vervolgens rustig door met het uitzetten van de lijnen. Daardoor is hij in staat om dagelijks prioriteiten te stellen en andere zaken op te pakken wanneer het daar tijd voor is. Zijn kalmte heeft een geruststellende werking. Zeker wanneer medewerkers bij hem komen met hun twijfels, angsten, onzekerheden en achterdocht.

Een leider (h)erkent dat dit soort emoties boven komen. Zeker wanneer na drie stappen vooruit er twee achteruit worden gezet. Terugval vraagt van de leider om volwassen gedrag. Hij legt zijn medewerkers uit wat er aan de hand is en stimuleert ze om op het juiste spoor te blijven. Feitelijk ‘leert’ hij ze dat het invoeren van veranderingen niet in een rechte lijn verloopt. ‘Leren omgaan’ met de grilligheden vereist dat de competentie flexibiliteit ontwikkeld wordt. Misschien is dat in deze tijd wel een eerste vereiste: dat een leider een voorbeeld is in het tonen van flexibiliteit. Dat flexibiliteit en innerlijke rust heel goed samen gaan om koers te houden in een tijd waar verandering de norm lijkt.

De auteur Paola Pisu begeleidt en coacht, al dan niet samen met collega’s, organisaties en hun leidinggevenden gedurende verandertrajecten. Neem contact met haar op wanneer je daar een oriënterend gesprek over wilt voeren. paola@ombradellaterra.nl of bel: 06-14162835

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *