De boodschap die de onbereikbare manager geeft, ….

….. is dat andere zaken belangrijker zijn en dus niet mijn vraag of de kwestie die een collega graag aan wil snijden. Ze rennen – blijkbaar – van afspraak naar afspraak en zijn soms pas na drie dagen bereikbaar en dan wel tussen elf en half twaalf. Of er kan na vier uur even vanuit de auto gebeld worden: ‘Dan zit ik lekker rustig!’

Bij navraag over hun toch ietwat slechte bereikbaarheid blijkt dat ze ‘invloed willen uitoefenen en er zeker van willen zijn dat ze geen belangrijke bijeenkomst missen!’ Wat mij altijd opvalt, is de snelheid waarmee ze praten; alsof ze aan het hardlopen zijn.

Op de één of andere manier gaat er soms een knop op in hoofden wanneer mensen een leidinggevende positie verwerven. Alsof je beter je best moet doen of de slimste ‘moet’ zijn. Dit leidt tot meer en snel praten, meer in de rede vallen, het vormgeven van vergaderingen door het vullen van de agenda met punten waaraan iets gedaan moet worden, enzovoort. Van een onbereikbare manager wordt geen mens blij. Hoeveel fundamentele beslissingen neemt een manager die altijd maar druk, druk, druk is? Hoe is het met zijn focus gesteld? Wat voor een impact heb je goedbeschouwd nou eigenlijk? Het lijkt mij gewoonweg handiger om zoveel invloed te genereren dat je minder bijeenkomsten hoeft te bezoeken en tegelijkertijd steeds gevraagd wordt om raad en inbreng bij kwesties. In deze blog staan een aantal adviezen over hoe je dat doet. Een prettige bijeenkomst is een agenda met ruimte, tijd en aandacht voor mensen, andere belangrijke zaken en gedurende de hele dag rust in je hoofd.

Alle hieronder beschreven adviezen hebben te maken met het maken van keuzes en bewustzijn over wat je doet. Kies je ervoor om geleefd te worden door de omstandigheden waarin je werkt? Zijn de omstandigheden de baas over jou of ben jij de baas over de omstandigheden.

Praat minder en zeg meer ……..

……. wanneer je iets inbrengt. Dat heeft sowieso tot groot voordeel dat je tijd hebt om te observeren en te beluisteren wat er allemaal leeft. Als er dan een impasse ontstaat en jij met het verlossende woord komt, is iedereen blij verrast. Als leidinggevende heb je, door de rol die je verworven hebt, positiemacht. Daar hoef je niets extra’s voor te doen. Veruit de meeste medewerkers richten de ogen op kwatta en verwachten leiderschapsgedrag. Hoe je dit gedrag invult, dat is aan jou. Je medewerkers gaan harder voor jouw lopen en zelf meer praten als je taken delegeert, hen laat bepalen welke zaken een plek krijgen op de agenda en vragen aan hen stelt. Op cruciale momenten geef je zelf input om richting te geven. Dit gedrag heeft als voordeel dat je wordt gezien als een autoriteit. Een autoriteit is nooit autoritair!

Soortgelijk gedrag is effectief in de bijeenkomsten die je selectief bezoekt. Je laat weten dat je alleen aanwezig bent gedurende de tijdsspanne dat jouw inbreng onontbeerlijk is. Je laat weten dat je alleen komt wanneer je een steen bij kunt dragen. Of je observeert, maakt aantekeningen, staat op, loopt naar het flip-over of white board, schrijft de essentie daarop en licht jouw aanvulling toe. Daarop zeg je dat er nu voldoende is uitgewisseld om een beslissing te nemen ……..

Gebruik maken van emoties

Dit kun je op twee manieren inzetten. We leven in een beleveniseconomie waarbij mensen willen voelen wie je bent. Als het even kan willen ze door jou ‘geraakt’ of ‘geïnspireerd’ zijn. Kijk maar eens naar al die talentenjachten waar het jurycommentaar gelardeerd is met dit soort uitspraken. In mijn wereld wordt daarop volop ingespeeld door cursussen ‘storytelling’, omdat steeds bekender wordt dat ‘aansprekende verhalen’ of in het Engels ‘compelling story’s’ beter werken dan slaapverwekkende statistieken. Een goed en eerlijk verhaal zorgt voor betrokkenheid. Bovendien is het duidelijker wat de reden is dat er nu ‘echt iets’ gebeuren moet. Een goed verhalenverteller weet dat door de compositie van het verhaal en de wijze van vertellen, het brein van de luisteraars op diverse plekken oplicht (door metingen aan te tonen). Daardoor wordt een boodschap beter onthouden en de reden voor het wijzigen van de koers is duidelijk. Kortom, het engagement van je medewerkers neemt toe.

Anderszins heb je te maken met collega’s of mensen boven je in de hiërarchie die je mee wilt krijgen in een plan of richting. Ook hier kan een verhaal dat met passie en emotie gebracht wordt, overtuigend zijn en de doorslag geven. Dit vraagt wel van je dat jij je verhaal goed kent, je verdiept hebt in de voor- en nadelen (rationele component en expertise) van je idee voor de organisatie en de puurheid van je intenties voelbaar zijn.

Meesterschap over je vocale dashboard, gezichtsexpressies en lichaamstaal

In hoeverre zijn we ons bewust van deze instrumenten waarmee we zoveel meer impact kunnen maken met zoveel minder inspanning. Het loont de moeite om je te scholen in deze zaken. Mensen kijken reikhalzend uit naar je input, omdat het hout snijdt. Je aanwezigheid wordt gevoeld evenals je afwezigheid.

Veel succes met het toepassen van de adviezen. Als je meer wilt weten over bepaalde zaken laat me dat even weten.

Hartelijke groet,

Paola Pisu

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *