Individualisering in organisaties gaat ten kosten van teamgedachte; je kunt het niet alleen!

De individualisering heeft ons veel goeds gebracht: we zijn meer geëmancipeerd, zelfstandiger, onafhankelijker, zelfbewuster, beter opgeleid, enzovoort. Ook de keerzijde is bekend: een toenemend aantal alleenstaanden, vereenzaming en een toenemende belasting op het milieu (individueel gebruik van apparaten, huizen en vervoersmiddelen).
De individualisering vinden we ook terug in arbeidsorganisaties. Arbeidsdeling, functionele differentiatie en specialisatie hebben het mogelijk gemaakt onze focus te richten op het individu. Dit is onder meer terug te zien in de P&O instrumenten, zoals beoordelen, ontwikkelen en belonen. Beoordelen bijvoorbeeld richt zich op de individuele prestaties die we koppelen aan individuele beloning; groei in het vaste salaris en een eventuele bonus. Ook trends van de laatste jaren zoals Het Nieuwe Werken, talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, enzovoort, zijn gericht op de individuele werknemer.

Slaan we met deze individuele focus niet door? Organisaties zijn samenwerkingsverbanden bij uitstek en een sterke individuele focus staat hier volgens mij haaks op. Het succes van een organisatie wordt niet bepaald door enkele succesvol presterende medewerkers, maar is een resultante van de samenwerking tussen afdelingen en tussen medewerkers. De individuele prestaties krijgen pas waarde als de individuele prestaties samen een geheel vormen. En dit is niet de optelsom van de verschillende individuele resultaten. (Of zijn er mensen die hier nog wel in geloven?) De essentie voor succes is samenwerking; de verbinding weten te maken tussen talenten en resultaatbijdragen. Daarnaast vraagt de snel veranderende omgeving om innovatie. Deze komt pas tot bloei als organisaties gebruik weten te maken van diversiteit; het vermogen om de verschillende talenten, vakgebieden en invalshoeken met elkaar te verbinden. Dus samenwerken. Tot slot ontlenen veel medewerkers hun geluk, betrokkenheid en bevlogenheid aan het feit dat zij met hun eigen talent, samen met collega’s, iets waardevols bijdragen aan de samenleving. Talent krijgt pas waarde en betekenis door waardering van anderen (collega’s en/of klanten). Een groot talent, maar mopperende collega’s of ontevreden klanten leveren meestal weinig voldoening op.

Ik pleit er dan ook voor dat de individueel gerichte P&O instrumenten plaats moeten maken voor interventies gericht op het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden, zowel op structuurniveau als op het niveau van gedrag en vaardigheden.
P&O zou de organisatie moeten helpen om antwoord te zoeken op de volgende vraag: hoe kan binnen onze organisatie vorm worden gegeven aan een teambased organisatiestructuur? Kleine samenwerkingsverbanden die werken aan afgeronde producten of diensten. In deze teams hebben medewerkers een gezamenlijk doel (product of dienst) en is men van elkaar afhankelijk om deze te realiseren. Delegeren in deze context betekent regelvermogen voor het team en de teamleden om samen de afgesproken doelstellingen te realiseren. Hiermee creëer je eigendom, betrokkenheid, vertrouwen en verbondenheid. Dergelijke samenwerkingsverbanden zijn bovendien flexibeler en kunnen makkelijker op veranderende omstandigheden inspelen.

Daarnaast zal P&O leidinggevenden, teams en medewerkers moeten begeleiden in het ontwikkelingsproces naar een teambased organisatie. Beoordelen en ontwikkelen krijgen een andere invulling en ook de rol van leidinggevende verschuift van controleur naar coach. Teamleden zullen met elkaar in gesprek moeten gaan over hun eigen ontwikkeling en hun eigen resultaatbijdragen in het team (rekenschap). Deze gesprekken moeten onder andere gaan over de keuzes die men heeft gemaakt , de beslissingen die men heeft genomen en op basis waarvan men tot deze keuzes en beslissingen is gekomen (beoordelen). Beoordelen is dan geen gesprek meer tussen leidinggevende en medewerker en het invullen van een formuliertje, maar een actief gesprek tussen teamleden over hun ontwikkeling en hun resultaatbijdrage in relatie tot het product en de dienst die men levert. Teamgesprekken in een open sfeer die niet alleen dienen om bij te sturen, maar ook om te inspireren en te zorgen dat er onderlinge chemie kan plaatsvinden, zodat het geheel meer is dan de som der delen. Leidinggevenden faciliteren dit type gesprekken en coachen individuen in hun ontwikkeling en resultaatbijdrage binnen het team.

Wie durft het aan de individueel gerichte P&O-instrumenten overboord te zetten?

5 thoughts on “Individualisering in organisaties gaat ten kosten van teamgedachte; je kunt het niet alleen!”

Monique Boekhoorn 5 jaar ago

Waarom zouden we de instrumenten overboord zetten? Op het moment dat wij ons alleen gaan richten op het collectief, verdwijnt het individu naar de achtergrond met alle mogelijke gevaren (schuilgedrag etc). Laten we gebruik maken van de instrumenten die we hebben en hier, voor zover dit nog niet gebeurt, ook afspraken in opnemen over samenwerken, teamresultaten, eigen verantwoordelijkheid nemen en elkaar aanspreken. Dit laatste om schuilgedrag te voorkomen waardoor de leidinggevende inderdaad als coach kan optreden in plaats van als controleur.

Martin Renet 5 jaar ago

Ik ben het 100% met Monique eens.
Daarnaast ben ik van mening dat individuele kwaliteit de teamkwaliteit aanjaagt. Je zult dus bij het individu moeten beginnen. Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.

Hilde Verbraak 5 jaar ago

Ik vind de rol die je P&O in dit geheel toedicht niet passend. Je schrijft het alsof P&O aan het stuur zit. Maar is het niet de (lijn)manager/leidinggevende die die verantwoordelijkheid heeft? Als die leidinggevende een controleur is en niet in staat is om als coach te fungeren, dan kan P&O nog zo’n mooie instrumenten hebben, maar slaagt de toepassing ervan niet.

Laat een organisatie (met hulp van P&O) eerst de keuze maken wat voor leiders zij nodig heeft om haar (collectieve) doelen te bereiken. Als dat coachende leiders zijn: dan kan P&O voor de instrumenten zorgen om coachende leiders op te leiden en te ondersteunen in de uitvoering van hun taak.

En ik zou vooral voor diversiteit van P&O instrumenten kiezen: individu, collectief, en de verbinding daartussen.

N.b. dank voor je idee van het teamgesprek over de individuele bijdrage aan het collectief!

Sonja Vlaar 5 jaar ago

Met het overboord zetten van individuele ontwikkelingsgerichte instrumenten gooi je gelijk het kind met het badwater weg. Dat zal toch niet de bedoeling zijn van de auteur en van HR/P&O. Maar er ontstaat naast de bekende interventies voor individuele begeleiding ook een groeiende behoefte aan teamanalyse, teamfunctioneren en teamperformance. Teamanalyse, als die systeemgericht is, kan inderdaad verrassend andere resultaten opleveren dan alleen de optelsom van individuele analyses en gesprekken. (De vorm van) Samenwerken is een boeiend onderwerp en het gebruik van (tools voor) teamanalyse is een nieuwe en ook noodzakelijke ontwikkeling voor veel organisaties. Nog even wachten en dan lees je mijn bijdrage hierover in de volgende editie van het Tijdschrift voor Begeleidingskunde.

Harry Wagter 5 jaar ago

Als de ene complexe situatie de andere in een sneltreinvaart opvolgt, hoe zorg je dan dat je organisatie daar sneller en beter op reageert? Weer reorganiseren, alles anders doen, nieuwe medewerkers aannemen, weer een nieuw personeelsinstrument ontwikkelen? Werkt dat echt?

Natuurlijk moet je soms stevig ingrijpen, afscheid nemen van mensen, heb je andere structuren, een betere bedrijfsorganisatie of nieuwe kwaliteiten nodig. Maar is het een gek idee dat organisaties zelf, zonder dat het de bedoeling was, alles zo hebben ingeregeld dat “het werk” alleen al de creativiteit blokkeert en het aanwezige potentieel niet echt benut? Weet je zeker dat je alles uit je mensen haalt wat er in zit? Laten we mensen écht samenwerken en volwassen worden in hun rol als medewerker, in plaats van als “werknemer”.

Organisaties zijn prachtig! Mensen hebben samen zoveel potentieel, we moeten die alleen weer leren zien en hem ontsluiten! Geef medewerkers een kans, ga met ze in gesprek of laat je daarbij helpen, moedig ze aan en laat ze opbloeien, geef ruimte maar durf ook afscheid te nemen als het niet meer past. Een bedrijf met medewerkers die zelf na kunnen denken, daar ruimte voor krijgen en er zin in hebben straalt iets onweerstaanbaars uit, voor klanten én voor nieuwe medewerkers en dat werkt overal in door.

Wat zou er gebeuren als we binnen organisaties iets meer ruimte maken, medewerkers, met een beetje hulp, leren zelf beslissingen te nemen, samen te werken en daarbij hun talenten in te zetten, zou dat misschien het verschil maken?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *