Hoe persoonlijkheidsanalyses meer kunnen opleveren bij het managen van performance

Persoonlijkheidsanalyses als MBTI, Insights, DiSC, Belbin Teamrolmanagement, The Birkman Methode, de Core Values Index, WAVE en dergelijke worden veelvuldig ingezet om de ‘self-awareness’ op een hoger peil te brengen. Een hoger zelfbewustzijn of zelfbesef maakt dat je meer effect sorteert wanneer je tot actie overgaat. De analyses worden ingezet bij coach-, loopbaan en trainingstrajecten en hebben veelal tot doel om je type, profiel of voorkeursstijl zichtbaar te maken. Maar, zeg eens eerlijk, als je terugblikt, heeft het afnemen van zo’n analyse je effectiever gemaakt in je dagelijks functioneren? Maakte het jou tot een beter teamlid of een betere leider?

De laatste anderhalf jaar ben ik geschrokken van de wijze waarop er soms met dit soort persoonlijkheidsanalyses bij organisaties wordt omgegaan. Temeer daar ik zelf opgeleid en gecertificeerd ben voor een aantal van deze persoonlijkheidsanalyses en weet dat je daar zéér zorgvuldig mee om moet gaan. Het is bijvoorbeeld zaak dat een assessor de uitkomst van de analyse bestudeert en op basis van uitslagen vragen noteert. Deze vragen worden in een terugkoppelingsgesprek voorgelegd aan de deelnemer die zelf de antwoorden geeft over hoe bijvoorbeeld sterke en minder sterke punten zich manifesteren in de werkpraktijk. Dat betekent dat mensen met exact dezelfde uitslagen een heel verschillend verhaal hebben over hun geschiedenis en aanpak in de dagelijkse werkpraktijk. Een assessor doet dus nooit uitspraken over hoe ‘iemand’ in elkaar zit. Een assessor neemt opvallende zaken in de analyse waar, bereidt vragen voor en waakt voor interpretaties.

Vanwaar de schrik. Om me heen zie ik soms dat glossy rapportages uitgedeeld worden door een teamleider en iedereen in zijn eigen rapportage gaat zitten neuzen. Vervolgens vergelijken collega’s hun uitslag onder het genot van een kop thee of koffie met elkaar, voordat het rapport in de tas verdwijnt. Ze wisselen nog uit dat ze al aangevoeld hadden dat Robert zo blauw is. Er is geen assessor te bekennen en zowel de ontvanger van het rapport, teamleider en collega’s interpreteren er lustig op los. Onlangs vertelde ik een HR-manager dat ik de uitslagen van rapportages niet zomaar bij de start van een teamtraining mag gebruiken zonder eerst een individuele terugkoppeling te hebben gegeven. Daarop werd mij verteld dat ik het niet ‘zo zwaar’ moest maken en dat bij ‘die en die’ ook gewoon de rapporten werden uitgedeeld aan het begin van zo’n training.

Daarop heb ik contact gezocht met een HR-specialist met juridische kennis en een instituut waar ik zelf opgeleid ben. Volgens de HR-specialist geldt voor zowel een psychologische test, IQ-test, vaardighedentest en persoonlijkheidsanalyses dat deze pas gedeeld mogen worden binnen een organisatie als degene die het assessment heeft gemaakt daar expliciet toestemming voor heeft gegeven. Medewerkers staat het overigens vrij om wel of niet mee te werken aan het invullen van zo’n zelfperceptievragenlijst. Volgens mijn opleider bij het instituut zijn de regels voor persoonlijkheidsanalyses minder streng dan bij psychologische testen. Echter, ook zij meldt dat bij de terugkoppeling wordt gevraagd of de gegevens al dan niet anoniem mogen worden gebruikt in bijvoorbeeld een teamtraining. Kortom, het zomaar rondstrooien van rapporten is onverantwoord en laakbaar!

Terug naar wat de titel van deze blog beloofd. Hoe kan een persoonlijkheidsanalyse meer opleveren? Zelfbewustzijn betekent dat je begrijpt wie je bent en waar je trekken deelt met anderen of juist van anderen verschilt. Een kernfacet is zelfkennis: hoe bezie je zelf jouw karaktereigenschappen, waarden, houding en gedrag? Onderdeel van zelfkennis is dat je bewustzijn hebt over hoe consistent of inconsistent de waarneming van je eigen ik is in vergelijking met hoe anderen jou waarnemen. Het willen bestuderen van de eigen blinde vlekken is essentieel om zelfkennis door introspectie te vergroten en te komen tot een meer accuraat niveau van zelfbesef. Dat is het startpunt om te komen tot meer effectiviteit.

Het punt is dat een persoonlijkheidsanalyse altijd gebaseerd is op zelfperceptie en dat dit zonder externe input leidt tot een onvolledige perceptie van je eigen persoontje. Verliefd vasthouden aan het eigen zelfbeeld betekent dat je niet alleen jezelf onthoudt van het bereiken van betere resultaten, maar in het verlengde daarvan ook het team waarvan je deel uitmaakt. Of de mensen voor wie of met wie je samenwerkt. Of je nu in teamverband werkt of niet; je vaardigheden moet je constant aanpassen om passende bijdragen te leveren aan de organisatie. Het onderkennen van de eigen capaciteiten, zonder zelf onder- of overschatting, afgezet tegen capaciteiten van anderen is daarom van belang. Het levert informatie op over hoe je elkaar kunt aanvullen of wie je als rolmodel kiest om beter te worden in wat je doet.

Organisaties doen er goed aan om een persoonlijkheidsanalyse te kiezen die een voorspellende waarde heeft. Zoek zelf uit of een instrument valide is. Relateer de uitkomsten van zo’n analyse aan de gewenste performance/resultaten binnen de organisatie. Maak op basis daarvan afspraken over het ontwikkel- en leerproces met medewerkers. Zoek dus ook uit of wat de persoonlijkheidsanalyse meet, past bij wat de organisatie aan informatie nodig heeft. Meet het wat je wilt meten? Is het instrument bruikbaar bij teamontwikkeling en –branding?

Een persoonlijkheidsanalyse is een mooi startpunt om het verband tussen zelfbesef en succes te bewaken en monitoren met elkaar. Als medewerkers onderkennen dat competentieontwikkeling/leren een meerwaarde geeft aan de loopbaan; neemt de motivatie om te leren toe. De persoonlijkheidsanalyse is tevens een kans om feedback als instrument voor het verhogen van zelfbewustzijn te (her)introduceren. Het schept ruimte om feedback te accepteren en de meerwaarde ervan in te zien.

Laat medewerkers zelf verwoorden wat ze willen leren. Wijs ze op de diverse mogelijkheden om te leren als ze te weinig kennis hebben over hoe ze dat kunnen doen. Breng ze op ideeën over hoe ze zichzelf kunnen ontwikkelen en hoe ze onder woorden brengen wat dat henzelf en de organisatie oplevert.

2 thoughts on “Hoe persoonlijkheidsanalyses meer kunnen opleveren bij het managen van performance”

Godfried Westen 3 jaar ago

Een aanzienlijk deel van de instrumenten (tests wil ik het niet noemen) die genoemd worden beantwoorden niet aan basale psychometrische eisen. Het merendeel werkt stereotypering in de hand en zijn in het geheel niet valide. Die instrumenten zou ik dus sowieso afraden. Ook zie ik dat bij toepassing van deze – ondanks een zeer gebrekkige kwaliteit – populaire instrumenten vaak hele basale regels mbt inzage en gebruik met de voeten getreden worden.Registerpsychologen moeten zich houden aan de beroepscode. Het heeft sterk de voorkeur om het rapport alleen ter hand te stellen aan de deelnemer/ betrokkene. Die bepaalt zelf aan wie hij / zij het laat lezen.
Validiteit is overigens voor veel psychologische instrumenten niet erg hoog. Het beste scoort de capaciteiten test (een goede dan) en vervolgens de Big V (een goede dan) factor ‘gewetensvolheid’. In veel gevallen doen goede psychologische instrumenten het wel beter dan een subjectief menselijk oordeel. Dat geldt dus niet voor het merendeel van de in het artikel genoemde. Mijn tip: neem bij inzet van instrumenten de COTAN- beoordeling mee. Niet door de COTAN beoordeelde instrumenten deugen vaak niet (want aanbvieders weten al dat ze niet door de beoordeling komen omdat hun instrumenten niet aan de criteria voldoet).

Mirella Eickhof 3 jaar ago

Aan mensen die werken, stellen we eisen. Het is voor werknemers en ondernemers belangrijk dat ze effectief zijn in hun werk. Hoe meer de persoon geschikt is voor zijn of haar functie en/of rol, hoe beter de prestaties, hoe meer arbeidsplezier en daarmee hoe meer Human Rendement dit oplevert voor de werknemer zelf, de klant en uiteraard de organisatie.

Door de match te maken tussen het persoonsprofiel en werkprofiel (of functieprofiel) maak je sterke en minder sterke kanten van een persoon ten opzichte van het ontwikkel-, begeleiding-, opleiding- of counselingtraject inzichtelijk.

Er zijn veel technieken op de arbeidsmarkt om persoonlijkheidseigenschappen van mensen te achterhalen. Deze technieken variëren van bijzondere en ronduit onbetrouwbare methoden tot meer objectieve meetinstrumenten.

Het mag duidelijk zijn dat de wetenschappelijke, betrouwbare en valide persoonlijkheidsvragenlijsten het meest geschikt zijn voor selectie, ontwikkeling en begeleiding van personeel. Naast COTAN heb je BPS (British Psychological Society) voor meer informatie over betrouwbaarheid en validiteit.

Een van die hulpmiddelen (BPS goedgekeurd) is de Wave persoonlijkheidsvragenlijst. Daarbij kijk je niet alleen naar competenties (en daarmee de vaardigheden, talenten en kwaliteiten) als ook naar de gedragsvoorkeuren, motieven, behoeften en cultuuraspecten. En naar het verschil tussen motivatie en talent. Hierdoor zorg je voor een betere fit tussen wat de persoon kan en wil en welke onderdelen om verdere ontwikkeling vraagt. Dit leidt tot een betere performance en geeft handvatten tot het managen van performance.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *