Bert den Boer

Bert den Boer

Mijn naam is Bert den Boer (1956). Ik werk ruim tien jaar zelfstandig als procesbegeleider via mijn trainings- en adviesbureau BBdB. Daarvoor werkte ik als hoofd Opleidingen bij Drechtwerk in Dordrecht, een van de grote sociale werkvoorzieningen. Ontwikkeling, afwisseling en intensief contact zijn achterliggende waarden van waaruit ik leef en werk. Beroepsmatig vindt dat zijn weg in ontwikkeling en uitvoering van activiteiten op maat - trainingen, leertrajecten, presentaties, projectbegeleiding, werkconferenties. Daar ligt mijn kracht. Daarover valt verder genoeg te lezen op mijn website: http://acc.bbdb.info
Maandelijks verstuur ik binnen mijn netwerk een column die op diverse websites wordt geplaatst. Een zinnetje, een gebeurtenis of een gesprek aan tafel dient als inspiratiebron.
Het thema verlangen fascineert mij in het bijzonder. Verlangen is een innerlijke bron die dient als richtinggevende kracht. De mens is zijn verlangen, wordt wel gezegd. Hoe ontdekken wij onze verlangens? Hoe geven we er invulling aan en wat doen we met onvervulde verlangens? In 2006 verscheen dan ook het boek Leef je verlangen (i.s.m. Wim Huijser). Momenteel wordt gewerkt aan een vervolg, een boek over verlangen en culturele identiteit, beoogde verschijningsdatum is september 2010. Daarnaast verschenen twee verzamelbundels: Leven met paradoxen en Over leven.

Berichten van Bert den Boer

‘Als we niets doen, dan krijg je een piramide met een waterhoofd!’

Bij de buurtsuper kom ik hem tegen. ‘Lang niet gezien, hoe is het?’ We kennen elkaar van een bestuur waar we samen in zaten en hij de financiële scepter zwaaide. ‘ Engelse onderkoelde humor typeert hem. Een gedreven werker. Om overige klanten niet te storen schuiven we naar de specerijenhoek. Hij werkt al heel lang in een grote organisatie. ‘Wat me nu toch is overkomen; gekker moet het niet worden’, begint hij zijn verhaal. ‘Bij een bijeenkomst voor het personeel lieten ze een grafiek zien met leeftijdsopbouw. Wat je dan ziet is een piramide met veel personeel boven de 50 jaar.

Oversteken op het zebrapad; een vergelijking met duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid kun je vergelijken met oversteken op een zebrapad: je verwacht zorgvuldigheid van de ander, zorg echter vooral ook voor jezelf.

In een uitzending over de bankensector wordt een oud-bankmedewerker geïnterviewd die een hoge positie had bekleed. Hij gaf aan verslavingsgevoelig te zijn voor de verleidingen van het geld, de luxe overnachtingen, de puike restaurants en dat het hem nadat hij uit deze wereld was gestapt drie jaar had geduurd om

De patiënt als partner; cultuurverschillen tussen arts en patiënt

Nieuwe medewerker: ‘Is het waar dat in dit bedrijf iedere vraag met een wedervraag wordt beantwoord?’
De bedrijfsleider: ‘Wie zegt dat?’

Cultuurverschillen zijn een bron van verwarring en lol, al is dat laatste vrij cultuurspecifiek. Cultuurverschillen komen het duidelijkst aan het licht als mensen uit verschillende culturen met elkaar gaan samenwerken. Zo is een westerse opvatting: ‘Don’t just sit here, do something!’ en een oosterse opvatting: ‘Don’t just do something, sit here!’ Denk in het verlengde hiervan aan deze Chinese uitdrukking: ‘Als je het druk hebt, moet je vooral gaan zitten.’

De meerwaarde van een skunk in je organisatie

Jaren geleden keek ik naar een televisieserie die zich afspeelde in een groot bedrijf. Ben de titel jammer genoeg kwijt. Eén van de medewerkers had een fantastische baan. Ik zie nog voor me hoe hij, gewoontjes gekleed en zittend in een vensterbank, een gesprek voert met een paar collega’s. Hij mocht overal onaangekondigd aanschuiven, door het gehele bedrijf heen. Of het nu de Raad van Commissarissen of een productieoverleg betrof, hij trok een stoel bij. Hij luisterde, beleefde de sfeer en stelde vragen. Iedereen in het bedrijf kende zijn vrije rol. Op grond van zijn waarnemingen kwam hij met enige regelmaat, rekening houdend met het grote geheel (the bigger picture), met ideeën en verbetervoorstellen bij de directie. Deze voorstellen hadden zowel betrekking op inhoud als personeelsbeleid.

De dynamiek van coaching; procesinterventies houden je op het rechte pad!

Het was een wijze raad die ik ooit aan een jongeling hoorde geven:                                                                                                               ‘Doe altijd datgene waarvoor je bang bent’
– Ralph Waldo Emerson

Deze week gaf ik een training Coachend leidinggeven. Coaching is tegenwoordig ongemeen populair. De eerste die in Nederland over coaching als managementstijl schreef is bij mijn weten Willem Verhoeven. In 1993 verscheen zijn boek De manager als coach. Nu is er zelfs een jaarlijkse verkiezing van het beste coachingsboek. Coachen is de stijl van leidinggeven die mensen uit zichzelf in beweging zet. Coaching is resultaatgericht, streng (aanspreken op afspraken), vraagt evenwaardigheid, gaat uit van de gecoachte, is gebaseerd op vertrouwen, stimuleert eigen verantwoordelijkheid, vergroot bewustzijn. Coachen doe je altijd en overal.

Werk ≠ jouw Identiteit!

Op de vraag naar de zin van het leven zijn er mensen die daarop antwoorden met hun levensloop.
Op de vraag over hun levensloop zijn er mensen die daarop antwoorden door over hun loopbaan te vertellen.

De genoten opvoeding, ontvangen ouderboodschappen – overgedragen waarden en normen, zoals over de wijze waarop gevoelens worden getoond – de positie in het gezin, de tijdgeest, hun relaties; kortom het verhaal over hun socialisatie wordt overgeslagen. Behalve dan de genoten opleidingen als introductie op het loopbaanverhaal. Terwijl hoe je als persoon invulling geeft aan je rol, zo te maken heeft met die socialisatie. Geen ruimte durven innemen,

Globalisering of glokalisering? De behoefte aan de menselijke maat!

De mooiste weergave van het huidige tijdsgewricht is te vinden in een prent van cartoonist Jos Collignon. Een Griek, Italiaan, Portugees en Spanjaard liggen zonnebrillend in minuscule zwembroeken op hun handdoeken naast elkaar op het strand. Een Duitser is druk bezig met het graven van een kuil. De Griek zegt: ‘Günther, pak eens een biertje voor ons uit je koelbox en neem er zelf ook een…’ Is er een mooiere samenvatting te bedenken van alle nieuwsberichten die ons de afgelopen jaren teisteren over de financiële schuldencrisis, ook wel aangeduid als Euro-, krediet-, financiële-, geld-, bancaire of vertrouwenscrisis. Het is in ieder geval een crisis die ons bezig houdt en het houdt maar niet op. Nu leven we weer naar het Griekse referendum van komende  zaterdag toe. 

Talent is leeftijdsloos. Koppel het dus niet aan leeftijd!

De laatste jaren verschijnen regelmatig artikelen en boeken over het verschil tussen de generaties op de arbeidsmarkt. Aan de hand van geboortejaren worden verschillen in eigenschappen aangeduid tussen de babyboomers (geboren 1941-1955), generatie X (1956-1970), de patat- of ook wel ik-generatie (1970-1980), de Y-generatie (1981-19990) en de generatie Einstein ofwel de grenzeloze generatie (21ste eeuw). Het is op zich interessant om van gedachten te wisselen over deze algemene kenmerken. Waar we voor uit dienen te kijken is om, zoals zo vaak, te denken in dualiteiten. Goed of fout, zwart of wit, autochtoon of allochtoon en ja: generatie zus of zo.

Managementmodellen in HR: houvast door loslaten

Tijdens de afgelopen periode heb ik het nieuws via de zijlijn gevolgd. Af en toe een, in mijn geval Duitse, krant of een nieuwsuitzending. Economische crisis, oorlogshandelingen (vrijheidsstrijders of rebellen, het is maar net vanuit welk perspectief nieuws wordt gebracht) en het vreselijke Noorse drama domineerden een aantal weken het nieuws. Inmiddels zijn we met z’n allen gefocused op Griekenland. Een jongerenwerker gaf in mijn beleving een mooie samenvatting over de stand van het land: Wij zoeken houvast in een globaliserende wereld.

Omarm de onzekerheid; je staande houden bij ingrijpende functieveranderingen

Een keer is toevallig, twee keer valt op en als iets drie keer voorkomt kun je spreken van een patroon. Drie coachingsklanten worstelen stuk voor stuk om uiteenlopende redenen met de vraag hoe zij zich staande houden als gevolg van ingrijpende functieveranderingen. Een van hen maakt de vergelijking met een oude jas. Die jas hangt aan de kapstok en ook al is hij is versleten en sleets, hij past naadloos en voelt zo vertrouwd. Die nieuwe jas die ernaast hangt ziet er op zich goed uit, maar deze schuurt, het is een jas die (nog) niet past.